马克·莱文森经典语录

过去轮船的尺寸曾经被巴拿马运河的船闸所限，如今集装箱船早已突破了原来的限制，21世纪的船舶设计师们需要考虑的已经不再是巴拿马运河了，而是马来西亚与印度尼西亚之间繁忙的航道——马六*海峡。如果一艘集装箱船已经达到了“马六*级”，也就是能够通过马六*海峡的最大尺寸，那么它的长度将达到1320英尺，宽度达到190英尺，吃水深度约为65英尺。假如它不幸沉没了，随着它一起葬身海底的货物总值将达到10亿美元。

从统计上看，物流的改善体现在了降低的库存水平上。库存是一种成本——拥有库存的企业必须要为库存付钱，卖掉库存他们才能拿到钱。更高效、更可靠的运输使得企业可以不再要求待用的货物提前几周或几个月运抵，大大缩短这些货物成为库存的时间，从而大量地节约在这些库存上无法流动的资金。在美国，随着及时生产的概念在企业中扎根，库存在20世纪80年代中期开始减少。像戴尔这样的制造商以及像沃尔玛这样的零售商都把这个概念发挥到了极致，都围绕着以最短的时间把产品从工厂运到顾客那里设计整套的经营战略。

在20世纪80年代早期，当世界发现了及时生产之后，这些潜在的美好前景第一次引起了人们的注意。“及时生产”是日本的丰田汽车公司最先提出的一个概念，它涉及到通过消除大量的库存来提高质量和效率。和竞争对手自己生产大部分零部件的做法不同，丰田公司与外部的供应商签订了长期合同。这些供应商与丰田保持着紧密的联系，帮助丰田设计产品，了解丰田的生产计划的细节。他们要采纳严格的质量标准，保持非常低的差错率，这样丰田公司就不必在使用零部件之前进行检测了。供应商同意根据丰田的装配线的要求，小批量地生产零配件，并在非常严格的时间范围内交付使用——因此就有了“及时生产”的说法。最大限度地压缩库存，这让整个生产流程变得更加严格、有序。

在对规模无止境的追求中，轮船公司瞄准了一个把他们服务的港口连接起来的新方法——环球航行。在散件航运时代，环球服务基本上是一个想都不必想的概念。……更快的轮船和更短的港口停靠时间让三个月的环球航行成为了可能。……然而，环球服务也有很大的风险。不同的两港航线有着天壤之别；一艘对纽约与鹿特丹之间的货运量来说非常合适的轮船，对新加坡与*之间的货运量来说很可能就太大了。由暴风雨、码头*或者机械故障造成的延误，可能会打乱原定让轮船在每周的同一天停靠各港口的时间表。这可不是小问题：……如果发货人认定标准的点对点服务在准时*方面比环球航行更可靠，那么经营环球服务的公司就要承受吸引客源的巨大压力。

而在集装箱航运中没有附属地区。集装箱让港口变成了纯粹的“装卸中心”，大量的货物几乎没有停顿地流经这里。为了最大限度地减少其造价高昂的轮船停靠港口的次数，每一家轮船公司都围绕少数的装卸中心来组织业务。……承运的轮船公司将自己做出这些决定，完全根据轮船的运营成本、港口费用以及陆上运输费用怎样组合才会保*最低的总成本。

利用配备了床垫和厕所的集装箱来偷运非法移民的行为已经屡见不鲜了，……这些问题尽管很严重，却丝毫没有威胁到集装箱航运的发展。

一次全球*的经济衰退会给轮船公司造成双重打击：货物的缺乏会让分摊到每只集装箱上的固定成本增加，同时还会削弱轮船公司把运价维持在盈利水平的能力。

航运业周期*明显，油价因素，固定成本：如船价，码头工人装卸费用等等，是资本密集行业，负债率高。