《给你一个团队，你能怎么管？》经典语录

一个合格的团队带头人，他应该具备哪些素质呢? 我认为:作为团队经理，他首先要懂管理。而且管理者不但要懂得管理这门学科，还要熟悉自己的直接下属正在做的工作。/其次，团队带头人一定要具备很强的沟通能力和好的沟通方法。他们需要头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面，也必须技术精湛，业务能力出众，能够让手下服气。/最后作为团队的老大，他还要能定期管理及跟踪任务，有很好的进度管理观念，使得团队的业务稳定增长，按时保质地完成。

没有沟通，就没有对于决策和命令的理解。首先，有一个SMART原则：（1）执行的目标必须具体（Specific）；（2）执行目标必须可以衡量（Measurable）；（3）执行目标必须可以实现（Attainable）；（4）执行目标必须和其他的目标有相关*（Relevant）；（5）执行目标必须具有明确的截止期限，而不是无限期（Time—based）。

建立团队的工作日记，实质上是一种对于工作的及时总结、反馈、纠错和进步，对于执行的监督非常重要。一个人在生活中经常写日志并形成习惯，你会发现自己的过去、现在都历历在目，思想有据可查;工作日志对于团队的工作来讲，作用自然就不言而喻了。 我在第一家公司入职时，就养成了给自已写日志的习惯。那时，我经常能够通过日志发现和记下工作中存在的问题。问题记下来，这是第一方面，关键是如何改进。

任何一名合格的管理者，他都会喜欢那些既忠诚又能独当一面的人才，所以对于员工来说，只要你可以做到这两条，就可以再任何团队中找到你的位置。

考察一个人的业绩，不仅要看他的能力，而且要看潜力，还要将他放到人才矩阵中考虑他所处的位置，而且要考虑到他的工作环境，评价不能过于简单

有的时候，上司的信心来自于你自信的表现，不管是在开会的时候还是在 向上司阐述自己观点的时候，只有对自己的观点表现出充分的自信，才能让老板相 信并支持你的观点

需要注意的是，这种控制并非自上而下的硬*强制力量，靠你大吼大叫或签个字就实现的，而是软*内化的控制结果;由控制员工的具体行为转为去控制他们的头脑和意识;从控制员工的短期行为，变为对他们的价值观和长期工作目标的掌控。所以，这种控制更为持久，也更容易深入他内心，获得长久的效果

团队文化在本质上就像一只手，它看不见，不是明文规定的规章制度，而是实际发生的奖惩机制，这两者有很大的不同。

淘汰并不意味着就将这名员工踢出公司，而是可以视他的能力和工作特点，为他安排新的工作，协助他发挥最大的优势。

承认不公平的一个好处就是，它能激励我们去尽己所能，而不再一味地自我感伤，抱怨团队的回报不公。生活的使命并不是让每一件事情都变得完美，而是帮助和激励你完成对生活的挑战。